UNIDAD 1

CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN

OBJETIVO: 

Explicar la importancia de las competencia gerenciales en todo tipo de empresa

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

• Visión clara de la importancia de la planificación estratégica 
• Describir las competencias empleadas en el trabajo gerencial y evaluar el nivel actual de las mismas 
• Identificación de las tendencias de las empresas en el nuevo ambiente organizacional

UNIDAD N° I

1.1 Planificación Estratégica, creación de ventajas competitivas

1.1.1 Orígenes de la planificación estratégica

Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el más antiguo de los estrategas y que durante muchos siglos ha influido el pensamiento militar del mundo. El no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. Sun Tzu fue el autor del más antiguo tratado militar chino, "El arte de la guerra", que se estima que fue escrito alrededor del año 500 A.C. En su libro “El Arte de la Guerra en el Capítulo VIII, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno saben cómo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no saben cómo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la condición del terreno, no pueden aprovecharse de él.

Aníbal Barca, fue un general cartaginés perteneciente a la dinastía Bárcida, que se destacó por sus campañas contra los romanos. Está considerado uno de los líderes militares más importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en la táctica y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el planeaba conquistar Roma él inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir.

Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von “Neuman” y Oskar Morgenstern en su obra <la teoría del juego>. La teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos, esta se formalizó por primera vez a partir de los trabajos de estos dos matemáticos antes y durante la Guerra Fría, debido sobre todo a su aplicación a la estrategia militar; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta". En otras palabras, estudia la elección de la conducta óptima cuando los costes y los beneficios de cada opción no están fijados de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.

La planificación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planificación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.

La Planificación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios.

En 1974 Peter Drucker escribió su libro “La sociedad post-capitalista”, en el que destacaba la necesidad de generar una teoría económica que colocara al conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al mismo tiempo, señalaba que lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad.

En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la información en la que el recurso básico sería el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar más conocimiento debía basarse en un elevado esfuerzo de sistematización y organización. Para Drucker, en la sociedad de la información, el saber es el único recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de producción ( recursos naturales, mano de obra y capital ) se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. Para Drucker, pues, las nuevas tecnologías, que acompañan a la sociedad de la información, están transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales.

Estrategia

El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejército.

Verbo griego stategos. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos”.

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” trategic mangement).

El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que en las acepciones militares del mismo. “Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes”.

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Es abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar su productos, servicios y mercados de futuros.

Una buena estrategia debe: 

• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. 
• Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización 
• Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo. 
• Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. 
• Debe ser medible en términos de su efectividad

1.1.2 Definición de planificación estratégica. 

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.

La planificación estratégica:

“La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. (Armijos, 2011).”

Planificación estratégica:

Es un instrumento gerencial que mediante el diseño de un proceso busca respuesta a tres preguntas:

1.1.3. Características de la planificación estratégica.
A) La planificación estratégica es un instrumento al servicio de un colectivo humano para que este logre el éxito desde su contexto sociocultural;

B) Todos los grupos implicados deberán beneficiarse del plan;

C) El plan debe ser único y contextualizado;

D) Debe involucrar la mayoría de los agentes del territorio de forma consensuada;

E) Es una acción integrada que fomenta los beneficios, la cohesión social, la coordinación, la autoestima del grupo;

F) El plan debe tener resultados que serán conocidos conforme se vayan logrando;

G) El plan tiene una naturaleza flexible, ya que debe adaptarse a las circunstancias cambiantes del momento y lugar;

H) El plan debe tener una imagen comercial del lugar donde se realiza, de cara a sus integrantes y de cara al exterior;

I) La proyección internacional tiene que tener un protagonismo importante.

1.1.4 Importancia de la planificación.

Hay muchas razones por las que una organización como la suya emprendería un proceso de planificación estratégica. He aquí cuatro razones importantes:

1. Afirmar la organización: 

El simple acto de reunir a sus colegas para debatir el futuro de la organización constituye una herramienta poderosa. Le permite compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organización y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El proceso de planificación puede promover un compromiso compartido para su organización y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros opta por formar parte de ella.

2. Descubrir lo “mejor de la organización”: 

La planificación constructiva hará participar a las personas en la valoración de las cosas que la organización hace mejor y en la determinación de cuándo se ha desempeñado óptimamente. A medida que usted y sus colegas, compartiendo ideas, descubren cuándo vivieron la organización en sus momentos más dinámicos y eficaces, las posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personas en una organización saben cuándo se han desempeñado con éxito, es probable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a su importancia.

3. Aclarar ideas futuras: Es común para los organizadores verse tan inmersos y abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adónde se dirigen. La planificación estratégica proporciona una pausa para que su organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificación estratégica es una cuestión para generar ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización.

4. Transformar la visión en acción: 

La planificación estratégica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organización, un mapa que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. El desarrollo de un plan de acción es la forma en que su organización construye su futuro y transforma un sueño en realidad. Los procesos de planificación estratégica ayudan a convertir los proyectos en acción.

1.1.5 Propósitos de la Planificación

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

La planificación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. y entre ellos tenemos:

1.1.6 Perspectiva de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica requiere que los administradores adopten una visión integral de la organización y evalúen como encajan todas las áreas y actividades funcionales para ayudar a la compañía a alcanzar sus metas y objetivos ; lo que no puede lograrse si sólo la alta gerencia adopta al perspectiva estratégica integral de las cuestiones que afronta la empresa y los demás “se las arreglan como ´pueden” en sus áreas funcionales aisladas e independientes: las personas de toda la organización deben luchar por alcanzar las metas generales.

En la economía global cada vez más compleja, interconectada y cambiante de hoy la necesidad de esta perspectiva está creciendo.

“La persona que encuentre la manera de utilizar la genialidad colectiva de las personas de su organización hará añicos a la competencia”.

Para desarrollar y movilizar a las personas y otros activos se necesitan líderes en toda la organización, todo el mundo debe participar en el proceso de planificación estratégica y la necesidad de tres clases de líderes es decisiva:

• Líderes locales de línea con responsabilidad en las pérdidas y ganancias.
• Líderes ejecutivos que se responsabilicen y guíen las ideas, creen una infraestructura de aprendizaje y establezcan un dominio para emprender acciones.
• Trabajadores de redes internas generen su poder con base en la convicción y claridad de sus ideas.

Para inculcar la perspectiva de la planificación estratégica en toda la organización y lograr un cambio transformacional, muchas veces los administradores deben hacer un enorme esfuerzo que supone mucha comunicación, incentivos, capacitación y desarrollo.

1.2 Análisis del entorno externo de la empresa

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

1.2.1 Proceso de la planificación estratégica

Se han señalado tres procesos permanentes (análisis, decisiones y acciones) y medulares para la planificación estratégica; en la práctica, los tres con frecuencia llamados análisis, formulación e instrumentación de la estrategia, son interdependientes y en casi ninguna de las compañías se presentan uno tras otro en secuencia.

Análisis de la estrategia:

Es el punto de partida del proceso de planificación estratégica, se ocupa del trabajo anticipado que debe efectuarse para formular e instrumentar las estrategias con efectividad. Muchas estrategias fracasan porque los administradores quieren formularlas e implementarlas sin un cuidadoso análisis de las metas generales de la organización ni de su entorno externo e interno.

Formulación de estrategias: 

Se da en varios niveles. En primer lugar está la estrategia a nivel de negocio, que aborda el cómo competir en un negocio dado para obtener una ventaja competitiva; en segundo, la estrategia a nivel corporativo, que se concentra en dos aspectos: 

a) en cuáles negocios se competirá y 

b) en cómo administrar los negocios para generar sinergia.

Implementación de la estrategia. 

Las estrategias carecen de valor si no se implementan debidamente, la implementación significa garantizar la existencia de controles estratégicos y planes organizacionales adecuados, lo que incluye coordinar e integrar las actividades al interior de la empresa y las relaciones con sus proveedores, clientes y socios de alianzas.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EXIGE CUATRO FASES BIEN DEFINIDAS

1.2.2 Creación de una organización atenta al entorno

Para adquirir conciencia del entorno los administradores abordan tres importantes procesos: el estudio del entorno, su vigilancia y la recopilación de inteligencia competitiva, empleados en la elaboración de pronósticos.

Estudio del entorno.- Implica revisar el entorno externo de la empresa para prever los cambios que se avecinan o que ya están ocurriendo en él; concentra la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrón discernible y de que los competidores lo reconozcan, sin él la empresa estaría obligada a asumir una posición reactiva.

Vigilancia del entorno.- Está sirve para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno; quizá sean tendencias que la empresa detectó por accidente o que llamaron su atención desde afuera de la organización, su vigilancia permite a las empresas evaluar lo drástico en que las tendencias del entorno están cambiando el panorama de la competencia

Inteligencia competitiva (IC).- Es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia, con el propósito de promover los objetivos de una compañía.

La inteligencia competitiva adecuada constituye una de las claves para el éxito tanto en el mundo de los negocios como en la milicia. Entre más información y conocimientos pueda obtener una compañía respecto de sus competidores, mayores probabilidades tendrá de formular e implementar estrategias eficaces. Las debilidades de los principales competidores pueden representar oportunidades externas, y sus fortalezas podrían constituir amenazas clave.

Contratar a altos ejecutivos de las compañías rivales es otra forma en que las empresas obtienen inteligencia competitiva.

Las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz. Los tres objetivos básicos de un programa de IC son:

(1) Ofrecer una comprensión general de una industria y las compañías que compiten en ella;

(2) Identificar las áreas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar el impacto que pudieran tener sobre éstos las acciones estratégicas que se quiere implementar, y

(3) Identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor con el resultado potencial de poner en peligro la posición de una compañía en el mercado.

La información sobre la competencia también resulta útil para la toma de decisiones en torno de la formulación, implementación y evaluación de estrategias

1.2.3 El entorno general

El entorno general se compone por los factores que pueden tener enormes repercusiones en la estrategia de una compañía, la empresa casi nunca tiene capacidad para prever las tendencias y los hechos que sucederán en el entorno general e incluso menos para controlarlos.

El entorno general se divide en 8 segmentos:

• Segmento demográfico.- características genéticas observables de una población, entre ellas esperanza de vida, densidad, sexo, raza, etnia, educación, zona geográfica e ingresos.
• Segmento sociocultural, valores, creencias y estilos de vida de una sociedad
• Segmento político-jurídico.- forma en que una sociedad crea y ejercita el poder, incluidas sus reglas, leyes y políticas tributarias
• Segmento tecnológico.- innovación y estado del conocimiento en las artes industriales, la ingeniería, la ciencia aplicada y la ciencia pura, y su interacción con la sociedad
• Segmento económico.- características de la economía, entre otras el ingreso nacional y las condiciones monetarias
• Segmento global.- influencia de otros países , entre otras, las oportunidades en mercados extranjeros, la competencia extranjera y la expansión de los mercados de capital

1.2.4 Entorno de la competencia

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

1. ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
2. ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
3. ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Análisis de las fuerzas competitivas

1.3 Evaluación del ambiente interno de la empresa

El análisis interno usualmente se realiza, entonces, mediante una valoración de las fortalezas y debilidades que tiene una organización en cuanto a los recursos y capacidades de cada una de sus diferentes dependencias o áreas funcionales

• Recursos y capacidades directivos: 

Tiene como propósito evaluar las fortalezas y debilidades a partir de la percepción que se tiene de aspectos claves en la dirección de las organizaciones.

• Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo: 

Identifica las fortalezas y debilidades en relación con sus competidores, en aspectos tales como el grado de participación de la empresa en el mercado, la administración de relaciones con los clientes, el mix de marketing, la capacidad innovadora en cuestiones vinculadas con el marketing, etc.

• Recursos y capacidades financieros: 

Se evalúan las fortalezas y debilidades de la organización, en aspectos tales como la rentabilidad de la organización, la capacidad de endeudamiento, la liquidez financiera, la rotación de cartera, el uso adecuado de recursos financieros, etc.

• Recursos y capacidades de potencial humano: 

Se evalúan las fortalezas y debilidades en aspectos tales como el grado de calificación del personal de la empresa, su experiencia en las actividades que desempeña en la organización, el grado de motivación que manifiesta en su trabajo, el nivel de ausentismo, la satisfacción con la remuneración recibida, el nivel de accidentalidad, el nivel de rotación del personal, etc.

• Recursos y capacidades técnicos o de producción: 

En esta área se evalúan las fortalezas y debilidades que presenta la organización en cuanto a las actividades relacionadas con los recursos y capacidades técnicos tales como el grado de automatización de los procesos productivos, la calidad de los bienes o servicios producidos, el grado de innovación.

Matriz DOFA y factores clave de éxito

La matriz se constituye a partir de una selección de aquellas debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas evaluadas como de impacto alto en la capacidad competitiva de la organización y, para ello, se evalúa cada debilidad, oportunidad, fortaleza y amenaza mediante una escala de valoración: impacto alto, impacto medio e impacto bajo.

1.3.1 Análisis de la cadena de valor

Pero el éxito de una estrategia también depende de que la organización tenga la capacidad estratégica para actuar con la calidad necesaria para alcanzar el éxito. La capacidad estratégica de una organización depende de tres factores principales:

• Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para aplicar su estrategia.

• La competencia con que se realizan las actividades en la organización. Normalmente, aquí está la clave de por qué la empresa obtiene buenos o malos resultados. El análisis de la cadena de valor puede ser útil para entender y describir estas actividades.

Aunque toda organización tiene que alcanzar un umbral de competencias en todas las actividades que emprende, sólo algunas de estas actividades constituyen una competencia nuclear. Estas son las que determinan la capacidad de la organización de superar a la competencia (o dar más por el mismo dinero). También pueden constituir la base para crear nuevas oportunidades.

La metodología del Análisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter (1987) contempla la empresa como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto o servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará.

Este método es útil para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o competencias nucleares.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales involucrados en la creación de su propio producto o servicio.

Porter (1987) definió dos categorías diferentes de actividades.

1.3.2 Visión de la empresa basada en los recursos

En los últimos años una nueva perspectiva sobre el desarrollo de la estrategia ha ido ganando cada vez mayor fuerza. Se le llama la visión de la empresa basada en recursos y tiene su origen en los trabajos de los primeros teóricos de la dirección estratégica.

Harrison y Caron (2002) desde este punto de vista, describen que la organización es un conjunto de recursos que se divide en las categorías generales de la siguiente forma:

1. Recursos financieros

2. Recursos físicos

3. Recursos humanos

4. Recursos generales de la organización

El primero abarca todos los recursos monetarios de los que puede disponer la empresa. El segundo como las plantas, el equipamiento. La ubicación y acceso a las materias primas. El tercero está centrado en habilidades, educación y formación de los individuos que forman parte de la empresa y el cuarto que incluyen una gran variedad de factores particulares de cada organización, ejemplo de esto es la estructura de la información formal, técnicas de dirección, sistemas internos de planificación y control, cultura, reputación y relaciones tanto dentro de la empresa como con los grupos de interés externo. Pero para Dess y Lumpkin (2003) la visión de la empresa basada en los recursos combina dos perspectivas:

1. Análisis interno de los fenómenos dentro de una compañía
2. Análisis externo del sector y su entorno competitivo

Esto va más allá del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) tradicional al integrar la perspectiva interna y externa. Resulta un marco de referencia muy útil para obtener conocimiento sobre por qué algunos competidores son más rentables que otros.

La visión de la empresa basada en los recursos es útil en el desarrollo de estratégica para empresas con un único negocio, pero también para empresas diversificadas, ya que revela cómo las competencias esenciales enraizadas en una empresa pueden ayudarlas a explotar nuevas oportunidades de productos y mercados

1.3.3 Integración de la estrategia y la cultura

La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoria interna de la administración estratégica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas culturales, como una sólida ética del trabajo o altos valores morales, entonces la administración con frecuencia puede afectar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda gran apoyo, los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes.

Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenómeno. Es importante que los estrategas entiendan a sus empresas como un sistema sociocultural; debido a que muchas veces, el éxito es determinado por los nexos existentes entre la cultura y las estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la administración estratégica esta en propiciar los cambios en la cultura de la organización y la actitud mental en sus miembros que se requieren para sustentar la formulación, la aplicación y la evaluación de estrategias. 

Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con una clara formulación de la misión, dan las bases para la fijación de estrategias objetivos empresariales. Por ello la auditoria interna funciona como una estrategia en las áreas funcionales de consolidar dicha información, para evaluar e identificar interrelaciones importantes y formular guiones estratégicos a través de dicha evaluación.

En el proceso de identificación de fortalezas y debilidades internas de la organización parte de la formulación y fijación de objetivos y estrategias que permitan el desarrollo pleno de las personas que integran dicha organización.

Estos objetivos y estrategias se basan en el estudio y comportamiento de:

• La Gerencia. 
• Mercadeo. 
• Finanzas. 
• Producción. 
• Investigación y desarrollo.

Ejemplo:

1.3.4 Evaluación del desempeño de la empresa: dos enfoques

Existen dos tipos de enfoques que apuntan a la observación de la Evaluación del Rendimiento en las Empresas:

• Evaluación de las Personas
• Evaluación de los Resultados

Evaluación de las Personas

Este enfoque se orienta a la evaluación de la persona, su personalidad, su conducta y su potencial, lo que se evalúa mediante la combinación de criterios como sus conocimientos, sus experiencias, la apariencia, su actitud, la capacidad de desenvolverse, la capacidad de dirigir y decidir. Evalúa a la persona y sus resultados relacionados con sus capacidades para lograr su mejor rendimiento.

Evaluación de los Resultados

La evaluación se centra en la importancia de las funciones que desempeña el trabajador. Después de haber realizado la Evaluación de las Personas pasa al análisis del trabajo, se pone énfasis en el control de las operaciones. Debemos indicar que en las Empresas los estilos de Evaluación se encuentran divididas en su posición. Algunas prefieren la Evaluación de las Personas y otras prefieren la Evaluación de los Resultados.

1.4 Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles

“En el pasado, las fuentes de ventajas competitivas eran el trabajo y los recursos naturales, e ahora en adelante, la clave para construir la riqueza de las naciones es el conocimiento. Drucker, 1993”

Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, a estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual. Son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización, cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo.

Los activos intangibles de la organización, si son gestionados y medidos convenientemente, se transforman en una fuente de ventaja competitiva sostenible capaz de proporcionar valor organizativo y traducirse en beneficios importantes

1.4.1 La función central del conocimiento en la economía actual

Una vez analizado el actual entorno económico es importante establecer las diferencias entre gestión del conocimiento y la gestión del capital intelectual. De acuerdo con Karl M. Wiig (1997)

"La gestión del capital intelectual se centra en la construcción y gestión de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratégica y gerencial, con algunas derivaciones tácticas. Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa".

"La gestión del conocimiento tiene por otro lado una perspectiva táctica y operacional; es más detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y programas que se requieren para la gestión efectiva del capital intelectual".

1.4.2 Capital humano: base del capital intelectual
El Capital Intelectual está formado por capital humano (valor base, valor de relaciones y valor potencial) y capital estructural, es decir, todo aquello que permanece en la empresa cuando los empleados se van a casa, es decir, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de la información, etc.
El capital humano representa el conocimiento, habilidad y capacidad de los empleados para proporcionar soluciones a los clientes. El capital estructural está integrado por el capital organizativo y los usuarios.

Un elemento importante y que se viene implantando cada vez más en las organizaciones es la gestión del capital intelectual. Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de las organizaciones es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión eficaz de dicho capital intelectual.

Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir de nuevo el concepto de Gestión por el Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Capital Humano es el conocimiento útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. Son los llamados activos de competencia individual, como por ejemplo: la educación, la experiencia, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas de las personas que trabajan en la empresa.” (Sacchi, 2008)

1.4.3 Utilización de la tecnología para aprovechar mejor el capital humano y el conocimiento

La Gestión del Conocimiento no se debe ver como una moda o sólo como información que se usa para escribir libros y artículos de revista; se debe implementar en todas las organizaciones para crecer día a día, toda organización debe ser mejor que el día anterior para lograr un desarrollo integral (económico y social) y poder satisfacer las necesidades por medio del bien o servicio brindado, pero para ello se debe dar la importancia merecida al tema de Gestión del Conocimiento y visualizar el conocimiento como el activo intangible más valioso de la organización. “Es por ello que, al enfrentarse a estos cambios, las organizaciones tienen como única alternativa para generar ventajas competitivas sostenibles, el generar valor a través de una eficaz gestión de su activo más valioso “el conocimiento”” (Gómez Díaz, Pérez de Armas, & Curbelo Valladares, 2005, pág. 35) Conocimiento= Activo más valioso de la Organización “Los activos intangibles de una organización, representados por el capital intelectual, a pesar de no formar parte de los estados contables en la sociedad del conocimiento generan valor y tienen el potencial de generarlo en el futuro” (Pérez González, Beatriz Darín, & González Hernández, 2009, pág. 18)

La informática y las TIC juegan un papel muy crucial como apoyo a la interacción y procesamiento de la información que sirve de base para la GC, reconociendo siempre que son las personas las únicas capaces de generar, transferir, actualizar, asimilar, internalizar y aplicar el conocimiento según el nivel de motivación alcanzado, lo cual con la ayuda de las TIC se hace más eficientemente”. (Gómez Díaz, Pérez de Armas, & Curbelo Valladares, 2005, pág. 45) Es de gran importancia utilizar de forma correcta las nuevas tecnologías de la información porque nos dan la facilidad de integrar y procesar el conocimiento de forma simple, además permite trabajar con más cantidad de información en menos tiempo. “Además, los escenarios virtuales contribuyen a lograr una efectiva adquisición, asimilación, contrastación, construcción y difusión del conocimiento entre miembros de una comunidad” (Nagles, 2009, pág. 138)

Los avances tecnológicos han permitido la difusión de conocimiento por medio de la generación de campos virtuales como Internet potenciando la interacción entre personas de todas partes del mundo lo cual debe ser aprovechado por las organizaciones. También es importante que todas las ciencias, especialmente las sociales, utilicen estas tecnologías para mejorar los procesos de gestión de conocimiento con una ayuda interdisciplinaria de las ciencias de la información, de ahí la importancia de utilizar estas ciencias en el campo organizacional para procesar, integrar y distribuir de mejor manera el conocimiento aprendido. “La colaboración interdisciplinaria y las alianzas estratégicas son esfuerzos claves para estas iniciativas de educación en GC” (Hernández López, Flores Caraballo, & Suárez Balseiro, 2009, pág. 181)

1.5 Formulación de estrategias

“El trabajo del estratega consiste en ver la compañía no como es... sino como aquello en lo que puede convertirse”.

— John W. Teets, Presidente de Greyhound, Inc.

1.5.1 Estrategias a nivel del negocio

Una estrategia a nivel de Negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñados para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes en mercados de productos específicos.

La competitividad estratégica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.
La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por ello las empresas analizan tres aspectos importantes: Quién, Qué y Cómo.
Conocer estos aspectos permiten que la compañía determine los grupos de clientes a quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qué busca satisfacer, así como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades de los clientes

La estrategia a nivel de negocio se da para establecer, aprovechar, desarrollar y sostener una ventaja comparativa.

Michael Porter, propone 3 estrategias de negocios:

1.5.2 Estrategia a nivel corporativo

Define el alcance de la empresa en relación con las industrias y mercados en los que compite, buscando optimizar el valor económico y social de su portafolio de negocios.

• Se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus negocios 

• Se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias en que participa 

• Se debe responder a la siguiente pregunta:

“la estrategia corporativa indicará cuáles de estos negocios hay que potenciar y, por otro lado si es necesario su abandono”.

Se puede distinguir 4 tipos:

• Estrategia de estabilidad.

Ausencia de cambios significativos
Aplicado cuando se considera rendimiento satisfactorio

• Estrategia de crecimiento

Se caracteriza por buscar elevar las operaciones de la empresa. El crecimiento se puede lograr
- Integración vertical
- Cooperación
- Diversificación
- Franquicias
- Licencias

• Estrategia de contratación

Estrategias que buscan reducir la magnitud o la diversidad de las operaciones de una empresa
Ejemplo: IBM – AT&T – KODAK – PROCTER & GAMBLE

• Estrategia de combinación: 

Estrategias que buscan simultáneamente dos o más de las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento o de contracción.

Ejemplo: PepsiCo.

1.5.3 Estrategia internacional

Una estrategia internacional es aquella que la empresa utiliza para vender bienes y servicios fuera de su mercado interno. La razón principal para desarrollar una estrategia internacional es que los mercados internacionales presentan nuevas oportunidades potenciales. Para poder llevar a cabo una estrategia internacional de negocios, es necesario realizar un análisis competitivo y así conocer las oportunidades y amenazas del negocio, el modelo de Cinco Fuerzas de Porter sirve para llevar a cabo el análisis, permitiendo tomar decisiones sobre que estrategias se tienen que utilizar para el buen funcionamiento del negocio.

1.5.4 Estrategia empresarial y dinámica competitiva

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva, inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.

Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los nuevos productos y servicios.

1.6 Estrategias en acción
1.6.1 Tipos de estrategia

El modelo ilustrado en la figura ofrece una base conceptual para aplicar la administración estratégica.
Definidas y ejemplificadas en la tabla, las estrategias alternativas que la empresa podría implementar se clasifican en 11 acciones:

1) integración hacia adelante
2) integración hacia atrás
3) integración horizontal
4) penetración de mercado
5) desarrollo de mercado
6) desarrollo de producto
7) diversificación relacionada
8) diversificación no relacionada
9) reducción de costos
10) desinversión
11) liquidación.

Cada una de estas estrategias alternativas presenta incontables variaciones. Por ejemplo, la penetración de mercado puede incluir la incorporación de más vendedores, el aumento del gasto publicitario, la distribución de cupones y el uso de acciones similares para aumentar la participación de mercado en un área geográfica determinada.

Muchas organizaciones —si no es que la mayoría de ellas— aplican al mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias, pero esta estrategia de combinación puede ser muy riesgosa si se le lleva demasiado lejos. Ninguna organización tiene la capacidad como para darse el lujo de aplicar todas las estrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso será difícil decidir, y deberán establecerse prioridades. Las organizaciones, al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y otras se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.

Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplo

1.7 Análisis y elección de la estrategia

El análisis y la elección de estrategias consisten en tomar decisiones subjetivas a partir de información objetiva.

1.7.1 Naturaleza del análisis y la elección de estrategias

Como se indica, se enfoca en la generación y evaluación de estrategias alternativas, así como en la selección de las estrategias a implementar. El análisis y la elección de estrategias tiene como propósito determinar los cursos de acción alternativos más apropiados para que la empresa logre sus objetivos y su misión. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, aunados a la información arrojada por las auditorías externa e interna, constituyen la base para generar y evaluar estrategias alternativas factibles.

Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que podrían beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten más atractivas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta sección se analiza el proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de estrategias alternativas

1.7.2 Modelo integral para la formulación de estrategias

Las diferentes técnicas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas como el que se muestra en la figura. Las herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo tamaño y cualquier tipo y pueden ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.

Las nueve técnicas incluidas en el modelo de formulación de estrategias exigen la integración del análisis y la intuición. Por lo general, cada una de las divisiones autónomas que conforman la organización utiliza técnicas de formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. El análisis de cada división ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre varias estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel corporativo

Modelo Analítico para la formulación de estrategias:

La etapa 1 del modelo de formulación está integrado por las matrices EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los insumos, se resume la información básica necesaria para formular estrategias.

La etapa 2, llamada etapa de adecuación, se enfoca en generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos. Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2 están la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, o matriz de crecimiento-participación), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la estrategia principal.

La etapa 3, o etapa de decisión, comprende una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base neutral para elegir estrategias específicas.

1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Aparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la literatura señala tan sólo una técnica analítica para determinar el atractivo relativo de las posibles acciones alternativas. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), que comprende la etapa 3 del modelo analítico de formulación de estrategias.

Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE utiliza el análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas. En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran la etapa 2, ofrece la información necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos —internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual que otras herramientas analíticas de formulación de estrategias, la MCPE exige una buena intuición

La matriz cuantitativa de la planificación estratégico (MCPE)

Matrices construcción de estrategias

1.7.4 Características positivas y limitaciones de la MCPE

Características positivas: 

• Una característica positiva de la MCPE es que posibilita el análisis secuencial o simultáneo de los conjuntos de estrategias. Por ejemplo, podrían evaluarse primero las estrategias que involucran al nivel corporativo, después aquellas en las que interviene el nivel divisional, por último las que afectan al nivel funcional. El número de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de conjuntos de estrategias susceptibles de análisis mediante la MCPE son ilimitados. 
• Otra característica positiva de la MCPE es que exige que los estrategas integren los factores internos y externos pertinentes al proceso de toma de decisiones.
• Desarrollar una MCPE reduce la propensión a ignorar o ponderar indebidamente algunos factores clave. 
• La MCPE resalta la importancia de las relaciones que afectan las decisiones estratégicas. Aunque el desarrollo de una MCPE implica tomar varias decisiones subjetivas, hacerlo poco a poco a lo largo del proceso aumenta la probabilidad de que las decisiones estratégicas finales sean las mejores para la organización. 
• La MCPE tiene la capacidad de adaptarse a las características de prácticamente todo tipo de organización —pequeña, grande, lucrativa y no lucrativa—, y puede ser especialmente útil para mejorar las elecciones estratégicas de las empresas multinacionales, porque permite considerar al mismo tiempo diferentes factores y estrategias clave. También ha sido aplicada con buenos resultados por varias pequeñas empresas.

Limitaciones
Pero la MCPE también tiene limitaciones.

 La primera de ellas es que siempre demanda que el estratega tenga intuición y fundamente sus supuestos.

 Las calificaciones y puntajes de atractivo se basan en decisiones subjetivas, aun cuando debieran fundamentarse en información objetiva. Obtener comentarios de estrategas, directivos y empleados durante todo el proceso de formulación de estrategias, incluyendo el desarrollo de la MCPE, es una práctica constructiva que mejora las decisiones estratégicas. Para alentarla se pueden aprovechar las diferencias de interpretación de la información y la diversidad de opiniones.

 Otra limitación de la MCPE radica en que su calidad dependerá de la información aportada y de los análisis de adecuación en que se basa.

1.8 Implementación de estrategias

La implementación de estrategias afecta a todas las áreas funcionales y divisionales de la organización, desde los niveles más altos hasta los más básicos. Sin embargo, analizar todos los conceptos y herramientas de la administración de negocios importantes en la implementación de estrategias está fuera de los alcances de este texto.


Este tema se enfoca en las cuestiones administrativas más centrales para la implementación de las estrategias en 2012-2013, en tanto que la estrategia se enfoca en cuestiones relativas al marketing, finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y administración de sistemas de información. Como ejemplo de una empresa con excelentes prácticas administrativas presentaremos a Halliburton Company.

1.8.1 Naturaleza de la implementación de estrategias

El éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa de la estrategia. Siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la estrategia). A pesar de su confusa interrelación, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de la formulación de la estrategia. Las similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación de las estrategias se pueden resumir de la siguiente manera:

• La formulación de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de la acción. 
• La implementación de estrategias consiste en administrar las fuerzas durante la acción. 
• La formulación de estrategias se enfoca en la efectividad. 
• La implementación de estrategias se enfoca en la eficiencia. 
• La formulación de estrategias es principalmente un proceso intelectual. 
• La implementación de estrategias es principalmente un proceso operacional. 
• La formulación de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y analíticas. 
• La implementación de la estrategia exige de habilidades especiales de motivación y liderazgo. 
• La formulación requiere la coordinación de pocos individuos. 
• La implementación requiere la coordinación de muchos individuos.

Los conceptos y herramientas para la formulación de estrategias para empresas pequeñas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren en gran medida. No obstante, la implementación sí varía substancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones. Implementar estrategias requiere acciones tales como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijación de precios, desarrollar presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y mejorar el sistema de administración de información. Las organizaciones de servicios, gubernamentales o manufactureras requerirán un tipo de actividad muy diferente

1.8.2 Alinear estructura y estrategia

Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una organización por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medida la forma en que se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidas dentro de una estructura organizacional geográfica se expresarán en términos geográficos. Los objetivos y las políticas que se expresan en términos de los productos serán los de una organización cuya estructura esté basada en grupos de productos. El formato de la estructura para desarrollar objetivos y políticas tendrá un impacto muy importante en otras actividades de implementación de estrategia

La segunda razón más importante de que los cambios en la estrategia suelan requerir cambios en la estructura es que la estructura determina cómo se asignarán los recursos. Si la estructura de una organización está basada en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa forma. Asimismo, si la estructura de una organización se fija en torno a las líneas funcionales de negocio, entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas áreas que las estrategias antiguas, casi siempre la reorientación estructural se convertirá en una parte de la implementación de la estrategia.

Los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura organizacional. La estructura debe diseñarse de manera tal que facilite las intenciones estratégicas de la empresa y, por tanto, la aplicación de la estrategia. Sin una estrategia o una razón de ser (misión), para las empresas será difícil diseñar una estructura efectiva. Chandler encontró un patrón repetitivo en la estructura a medida que las organizaciones desarrollaban y cambiaban sus estrategias a través del tiempo.

No existe un diseño o estructura organizacional óptima para una determinada estrategia o tipo de organización. Lo que para una organización podría ser adecuado para otra similar quizá no lo sea, aunque las empresas exitosas dentro de una determinada industria tiendan a organizarse de una forma similar. Por ejemplo, las empresas de bienes de consumo tienden a emular la estructura divisional basada en productos. Las empresas pequeñas tienden a estructurarse por funciones (centralizadas). Las empresas medianas tienden a estructurarse por divisiones (descentralizadas). Las empresas grandes tienden a utilizar una estructura matricial o de unidades estratégicas de negocio (UEN). A medida que las organizaciones crecen, sus estructuras por lo general cambian de simples a complejas como resultado de una concatenación o de la interrelación de varias estrategias básicas.

1.8.3 Vincular el desempeño y la remuneración a las estrategias

La mayoría de las empresas actuales practican alguna forma de remuneración según el desempeño para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de alto nivel. El bono promedio de desempeño para los empleados equivale al 6.8 % del pago del desempeño del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad del grupo y al 6.4 % del pago de la rentabilidad total de la empresa.

El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los gerentes de la línea utilicen la compensación financiera como una herramienta estratégica. Se requiere flexibilidad en la compensación de los Gerentes y Empleados que permita realizar cambios a corto plazo en la compensación con la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.

¿Cómo se puede vincular de manera más estrecha el sistema de recompensa de una empresa con el desempeño estratégico? ¿En qué forma se pueden vincular las decisiones sobre aumentos de salarios, promociones, pago de méritos y bonos para apoyar los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa? No existen respuestas aceptadas de manera general a estas preguntas, pero es cada vez más común el uso de un sistema doble de bonos, basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo plazo. El porcentaje del bono anual de un Gerente atribuible a los resultados a corto plazo en comparación con los resultados a largo plazo varía según su nivel jerárquico dentro de la empresa; por ejemplo, el 75 % del bono anual de un director general podría corresponder a los resultados a corto plazo. Es importante que los bonos no se basen únicamente en los resultados a corto plazo porque un sistema de este tipo ignora las estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo.

1.8.4 Administrar la resistencia al cambio y la creación de una cultura de apoyo a la estrategia

Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sin embargo, la idea del cambio genera ansiedad por que las personas temen a la pérdida económica, la incomodidad, la incertidumbre y a una ruptura de los patrones sociales normales. Casi cualquier cambio de la estructura, la tecnología, el personal o las estrategias tienen el potencial de alterar los patrones de interacción confortables. Por este motivo, las personas se resisten al cambio. El proceso mismo de dirección estratégica impone cambios en los individuos y los procesos. El cambio en la orientación de una empresa de tal manera que el personal piense y actué en forma estratégica no es una tarea fácil.

La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza para la implantación exitosa de la estrategia.

La resistencia se presenta a menudo en las empresas en la forma de sabotaje en las máquinas de producción, ausentismo, planteamiento de quejas infundadas y falta de disposición para cooperar. Las personas se resisten con frecuencia a la implantación de la estrategia porque no entienden lo que sucede o el motivo por el que ocurren los cambios. En ese caso, los empleados solo necesitan información exacta. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los Gerentes para crear un ambiente corporativo que favorezca el cambio; los gerentes y empleados deben ver el cambio como una oportunidad más que como una amenaza.

La resistencia al cambio surge en cualquier etapa o nivel del proceso de implantación de la estrategia. Aunque existen varios métodos para implantar los cambios, tres estrategias usadas en forma común son la estrategia de cambio forzado, la estrategia de cambio educativo y una estrategia de cambio racional o destaca el interés propio. 

• Una estrategia de cambio forzado implica dar órdenes y hacer que éstas se cumplan; esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero se caracteriza por un compromiso escaso y mucha resistencia.
• La estrategia de cambio educativo es la que presenta información para convencer al personal de la necesidad de cambio. La desventaja de una estrategia de cambio educativo es que la implantación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, este tipo de estrategia genera un mayor compromiso y menor resistencia que la estrategia de cambio forzado. Por ultimo
• La estrategia de cambio racional o que destaca el interés propio es la que intenta convencer a los individuos que el cambio es para su beneficio personal; cuando este recurso es exitoso, la implantación de la estrategia puede ser relativamente fácil; sin embargo; los cambios de implantación raras veces benefician a todos. La Estrategia de Cambio Racional es la más atractiva, por lo que este método se analizará con mayor detalle. Los Gerentes aumentan la probabilidad de implantar con éxito el cambio al diseñar de manera cuidadosa las etapas del cambio.