UNIDAD 2

                             DIRECCIÓN ESTRATÉGICA  

OBJETIVO: Explicar la importancia de las competencia gerenciales en todo tipo de empresa 

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS 

• Visión clara de la importancia de la planificación estratégica 
• Describir las competencias de las herramientas gerenciales y administrativas
• Explicar los tipos de planificación que se utilizan en la gestión 
• Identificación de las tendencias de las empresas en el nuevo ambiente organizacional

UNIDAD N° 2

 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 

2.1 Direccionamiento estratégico 

El direccionamiento estratégico se entiende como la formulación de las finalidades y propósitos de una empresa, plasmadas en un documento donde se consignan los objetivos definidos para un largo plazo, por lo general a cinco o diez años que, por ser de esa naturaleza se convierten en la estrategia de supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de servicio a sus clientes o usuarios. 

2.1.1 Definición e importancia del direccionamiento estratégico 

Es una disciplina que, a través de un proceso denominado “Planificación Estratégica”, compila la Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa “que con esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y Amenazas del entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia Operativa” 

Las unidades empresariales para crecer con éxito maximizando el valor económico de la empresa, maximizando el bienestar social interno y externo y minimizando el impacto ambiental, deben tener muy claro dónde están y hacia dónde quieren ir lo que implica definir con exactitud cuál es su dirección a donde desea llegar y como lograrlo. Para que esto se convierta en realidad deben armar una cultura corporativa que consta de: 

 Visión. 

 Misión. 

 Principios. 

 Objetivos.

2.1.2 Características del direccionamiento estratégico 

La Dirección Estratégica es una parte de la dirección empresarial Su objetivo primordial es formular una estrategia y ponerla en práctica.

Se caracteriza por: 

• La incertidumbre del entorno, el comportamiento de competidores y las preferencias de clientes 
• La complejidad de distintas formas de percibir el entorno y de interrelacionarse con empresa 
• Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los afectados por ellas

Todas las empresas tienen una estrategia (aunque permanezca implícita) El esfuerzo por explicitarla, analizarla, y racionalizarla puede ser muy valioso para mejorar la posición competitiva de la empresa y resultados.

El esquema lógico para poder hacerlo es la aportación principal de la Dirección Estratégica de la Empresa.

2.1.3 Ventajas del direccionamiento estratégico 

• Señala la necesidad de cambios futuros
• Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito 
• Dirige la atención hacia los objetivos deseados logrando efectividad 
• Unifica la orientación de la empresa mediante la planificación 
• Reflexión y disciplina de pensamiento a largo plazo 
•  Obliga a los directivos a negociar y centrarse en problemas de fondo (aparcar tácticos) 

2.1.4 Limitaciones del direccionamiento estratégico

 Riesgo de una excesiva burocratización 

 Dificultad de respuesta ante situaciones inesperadas (entorno cambiante o comportamiento de competidores que pueden alterar el escenario previsto) 

 Separar planificadores y ejecutores de la estrategia puede provocar alejamiento de la realidad o no asunción de propuestas 

2.2 Definición de valores 

Los valores de la organización proporcionan un sistema para el establecimiento de políticas organizativas que faciliten una guía para los miembros de la organización, supongan la descripción del código de comportamiento (en relación a los miembros, grupos de interés y sociedad en general) al que una organización se adhiere o aspira. Una declaración de valores debe identificar cómo la organización se conduce a sí misma y bajo qué sistema de valores desea actuar con sus grupos de interés internos y externos. Dichos valores deben ser conocidos por todos los miembros de la organización, colaboradores y simpatizantes, incluso deberían considerarse como públicos y accesibles para cualquier persona que se interese por la organización.

Valores Estratégicos 

1) Conocimiento y satisfacción del cliente: Este se trata de conocer y de saber quiénes son los clientes y de cómo mantenerlos a gusto con los productos de la organización. 

2) Conocimiento del Mercado: El conocimiento del mercado es vital para poder tomar decisiones de gestión. La expansión y crecimiento de las empresas y organizaciones, junto con los cambios y nuevas tendencias del mercado. 

3) Eficiencia: es el propósito es lograr el efecto que desea empleando los mejores medios posibles. 

4) Innovación: Este concepto se refiere a la implementación tecnológica de nuevos productos y procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya sea como resultado de la difusión de conocimientos tecnológicos para lograr productos o procesos productivos con especificaciones o propiedades técnicas diferenciadas con respecto a los existentes en el mercado. 

5) Sinergia: Sinergia es acción y creación colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes 

6) Liderazgo: es muy importante la ética en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI. 

Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de éste éxito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a ésos líderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar día a día su formación para crear de esa forma empresas vigorosas y viables.

2.2.1 Matriz axiológica (Valores) 

La Matriz Axiológica es un ejercicio de la Alta Gerencia, representado a través de la ordenación rectangular de un conjunto de variables del mismo tipo (Valores y Principio vs. Grupos de Referencia), que tiene como fin servir de guía para formular la escala de valores de una organización, y constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro. Es de gran importancia para las organizaciones porque permite evidenciar el significado de los valores y principios corporativos para los diferentes grupos de referencia.

2.2.2 Definición de principios 

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una administración efectiva.

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías para optimizar la toma de decisiones y la acción administrativa.

Para realizar la planificación eficazmente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: 

Factibilidad: la planificación debe ser realizable; es inoperante realizar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de lograrse, debe adaptarse a la realidad, y los resultados deben ser posibles de obtener. 

Objetividad y cuantificación: es necesario basarse en planes reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, es decir, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.). La cuantificación facilita la ejecución y la evaluación del progreso de los planes, es decir, el control 

Flexibilidad: Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a condiciones inesperadas. El no definir “colchones de seguridad” puede ocasionar resultados desastrosos.

Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de la filosofía, la visión, la misión y los objetivos de la organización, de tal manera que sean consistentes y armónicos en cuanto al equilibrio y la interrelación que debe existir entre todas las partes del plan y todas las áreas de la organización. Promueve la comunicación para el logro de la misión de la organización.

2.3 Elementos del direccionamiento estratégico

2.3.1 Visión 

La visión es la forma en que se visualiza el presente con proyección de futuro. Es el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones de la institución. Es la meta a donde queremos llegar al culminar un periodo determinado de mediano o largo plazo. Una idea clara de la situación futura con objetivos específicos de corto, mediano y largo plazo.

Otro de los aspectos fundamentales en un proceso de planeación lo constituye la declaración de la visión de las organizaciones o corporaciones, es decir, la visualización del futuro que desean y tienen los líderes para éstas. 

La visión es, entonces, una descripción de la imagen futura que se quiere para cada organización. Al respecto, Joel Barker afirma que la visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y los objetivos futuros de una organización o corporación que significativamente va más allá de su entorno actual y su posición competitiva. Es una imagen de un futuro ideal realista pero atractivo para la organización o corporación, una condición que induce a las personas a asumir compromisos para alcanzar dicho sueño o imagen que visualiza un estado de futuro mejor. 

Por lo tanto, la visión proporciona la dirección hacia la cual la organización deberá moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o visualización al que pretende llegar. Es decir, indica un sentido de futuro y orienta el comportamiento de las personas de la organización frente al destino que ésta desea construir o realizar.

Un ejemplo de visión es el siguiente: 

“En los próximos 10 años, nuestra compañía debe ser la más destacada en el sector de la construcción en el país, anticipando las expectativas y necesidades de bienestar de nuestros clientes, así como garantizando espacios cómodos y exclusivos para compartir en familia. Para ello, contamos con personas con las más altas cualidades humanas y profesionales, que representará nuestro activo más importante, igualmente, ofreceremos una retribución atractiva para nuestros inversionistas y aportes significativos a la sociedad”. 

En tanto, para Serna Gómez, “la visión de una organización sirve de guía para la formulación de las estrategias de la institución o empresa.

2.3.2 Misión 

Misión Responde a las preguntas: 

1. ¿Para qué existe la organización? 

2. ¿Cuál es su propósito? 

3. ¿A quién sirve? 

Elementos de una misión 

La definición de la misión es trascendental en la vida de la organización, ya que a través de ésta se define su propósito fundamental. 

A continuación se presentan algunos criterios para definir la misión correctamente. La redacción de la misión debe: 

1) Ser clara y comprensible para todo el personal. 

2) Ser tan breve como para que la mayoría de las personas la recuerden; máximo tres renglones. 

3) Especificar con claridad a qué se dedica la organización. 

4) Reflejar las ventajas competitivas de la organización. 

5) Ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad. 

6) Servir como modelo y medio con el cual los directivos y demás personal de la empresa puedan tomar decisiones. 

7) Responder a las preguntas quiénes somos y a qué nos dedicamos. 

8) Ser lo suficientemente clara como para que con sólo leerla se identifique la función de la organización

2.3.3 Stakeholders 

Los stakeholders son: 

“todos los actores sociales que debido a las decisiones de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa” Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo algún tipo de interés en las operaciones empresariales, le brindan su apoyo y ante los cuales la organización es responsable. 

Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones gerenciales. Se entiende por “stakeholders” todas aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad en cuanto tienen interés en la existencia y desarrollo de una empresa. Son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. 

Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados. “Los Stakeholders son un individuo o grupo de individuos que tiene intereses directos e indirectos en una empresa que puede ser afectado en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, políticas o prácticas empresariales, ya que estas tienen obligación moral con la sociedad y estas obligaciones se conoce como responsabilidad social empresarial.” “La responsabilidad social empresarial es la participación activa de la empresa dentro de la comunidad donde desarrolla su actividad empresarial, prestando apoyo moral, económico, social y defendiendo los derechos laborales de sus trabajadores y de la comunidad.” 

Se clasifican en dos grupos que son: 

Primarios. 

Tienen una relación económica directa con la empresa y a la vez son fundamentales: 

 Los accionistas 

 Inversionistas 

 Clientes 

 Proveedores 

 Trabajadores 

Secundarios. 

Son los que no participan directamente con la empresa pero si pueden afectar o verse afectados por las acciones que realice, entre estos están: 

 Competidores 

 La comunidad donde opera 

 La familia de los trabajadores 

 Los medios de comunicación 

 El gobierno 

 Grupos de protección al medio ambiente 

 ONG’s

Los stakeholders poseen atributos y los más importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia. 

1. Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders. 

2. Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa. 

3. Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atención inmediata. 

Beneficios 

 Necesidad de lograr un desarrollo sostenible 

 Genera la confianza entre la empresa y los stakeholders 

 Mejor aplicación de los programas sociales 

 Es una manera proactiva de administrar los riesgos  Obtención de información estratégica para la toma de decisiones  

2.3.4 Objetivos

Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso de las empresas, generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de algún grupo integrante. Sin embargo, el éxito de una organización no puede determinarse por medio de un solo objetivo. Si los gerentes enfatizan únicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos necesarios para el éxito a largo plazo. La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. 

Objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización, 

Objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la organización. 

Los objetivos aquí descritos son objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, así como lo que quiere que las partes interesadas crean. Sin embargo, los objetivos establecidos (los cuales pueden encontrarse en los estatutos de una organización, en los informes anuales, en comunicados de relaciones públicas o en declaraciones públicas realizadas por gerentes) con frecuencia entran en conflicto y se ven influenciados por lo que diversas panes interesadas piensan que una organización debe hacer. Si usted quiere saber los objetivos reales de una organización, es decir los objetivos que la organización en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen prioridades. 

Por ejemplo, varias universidades dicen que su objetivo es limitar el tamaño de los grupos para facilitar la cercanía de los estudiantes con el profesorado e involucrar a los estudiantes, aunque comúnmente tienen clases ¡con más de 300 alumnos! Es importante saber que los objetivos reales y los establecidos pueden diferir para reconocer lo que de otro modo podría pensar que son inconsistencias. El objetivo es un propósito o aspiración no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto, evaluable. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias educativas, se deben definir teniendo como marco orientador la visión institucional, la misión organizacional y el diagnóstico estratégico Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a grandes problemas deben definirse en base la Visión, Misión y diagnostico

                  Esquema jerarquía de los objetivos 

2.3.5 Valores corporativos 

En síntesis, una buena planificación estratégica es aquella que tiene como fundamento una excelente definición de valores organizacionales corporativos que son compartidos y practicados por cada uno de sus integrantes y son el reflejo de su cultura organizacional o corporativa.

Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. 

Debemos responder a la pregunta de ¿En qué creemos?

Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la empresa. 

Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de identidad de la organización. La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial. 

Los valores predominantes en las sociedades de occidente son la orientación al cliente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos, los compromisos con la calidad, la innovación, la importancia de la protección del medio ambiente, etc. La filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización. 

Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones más concretas de cómo aplicar los valores corporativos en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para orientar la política de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia. 

La filosofía empresarial responde a la pregunta de ¿cómo hacemos las cosas?

 

 La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de características (atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones.

Responde a la pregunta de ¿Quiénes somos?

Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visión y de la misión de la sociedad, y también en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en qué negocios y cómo lo hacemos define quiénes somos.

2.3.6 Políticas

Las políticas son pautas que las organizaciones o corporaciones establecen para permitir tomar decisiones dentro de criterios previamente establecidos y que favorecen el logro de los objetivos institucionales o corporativos. Asimismo, son marcos generales dentro de los cuales las personas en las organizaciones pueden tomar decisiones. Las políticas son clave en el proceso de planeación estratégica, ya que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones presentes para el futuro de las organizaciones.

Existen diferentes tipos de políticas como:

• Políticas de precios
• Políticas de ventas
• Políticas para formulación de planes estratégicos
• Políticas de contratación de personal
• Políticas de salarios
• Políticas de presupuestos
• Políticas de endeudamiento
• Políticas de financiamiento

2.3.7 Estrategias

Una vez definida o ajustada la filosofía institucional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), definidos los objetivos corporativos o estratégicos para un determinado horizonte de tiempo, realizado el análisis del entorno o ambiente externo interno de la organización identificando sus respectivas oportunidades (O), amenazas (A), fortalezas (F) y debilidades (D), el siguiente paso en la planeación estratégica es definir y formular las estrategias o guías de acción que se implementarán para el logro de los objetivos corporativos, que, a su vez, son el medio para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión organizacional.

Estrategia y ventaja competitiva

En el caso de las organizaciones, existen diversos factores que pueden ser una ventaja competitiva, entre los que se pueden mencionar los siguientes:

 La imagen corporativa

 La calidad de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones

 El precio de los bienes o servicios

 La constante innovación

 La apropiación adecuada de las TIC

 La capacidad de respuesta a las exigencias del mercado.

 La diversificación o especialización

 La cadena de valor entendida como la relación entre las actividades primarias (logística, producción, comercialización y servicios) y las actividades de apoyo (compras, desarrollo tecnológico, gestión del recurso humano y estructura administrativa) de la organización y que, en conjunto, generan valor agregado para el cliente.

 La gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.

Tipos de estrategias

 Estrategias genéricas

o Por liderazgo en precio

o Por diferenciación

o Por concentración de enfoque

 Matriz de portafolio del Boston Consulting Group (BCG)

 Estrategias de integración

o Integración hacia adelante

o Integración hacia atrás

o Integración horizontal

o Penetración en el mercado

o Desarrollo del mercado

o Desarrollo del producto

 Estrategias de diversificación

o Diversificación concéntrica

o Diversificación por conglomerados

o Diversificación horizontal

 

Otras estrategias usualmente utilizadas por las organizaciones son:

 Las alianzas o acuerdos entre compañías para una mejor optimización de sus recursos.

 La calidad y el servicio al cliente

 La tercerización, outsourcing o subcontratación por parte de las organizaciones para dedicarse a sus funciones clave

 Las cadenas productivas o clúster.

 El benchmarking

 Las fusiones y adquisiciones

 La reestructuración administrativa

 La creación de redes empresariales

 Las estrategias de internacionalización o de globalización.

2.3.8 Mapa estratégico

Los mapas estratégicos son herramientas de proporcionan una visión macro de  la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describirla. Son una descripción gráfica de la Estrategia.

Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, permitieron descubrir un principio más profundo: No se puede medir lo que no se puede describir.

El MAPA ESTRATÉGICO sirve para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula  los activos intangibles con los procesos de creación de valor

Explicación

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI) para representar las relaciones causa-efecto entre indicadores y su vinculación con la estrategia.

Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del CMI:

a. Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes

b. La propuesta de valor para el cliente describe el método para están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente, generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

c. Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica  

d. Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. 

Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros. La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

Construcción del mapa estratégico

 Traduce la estrategia en objetivos concretos y medibles

 Proporciona una representación visual de nuestra estrategia

 Facilita la comunicación de la estrategia a toda la organización

Una herramienta enormemente útil para visualizar el despliegue de la

estrategia, es la que se conoce como mapa estratégico, que permite representar

ese despliegue a través de unas relaciones causa – efecto, conectando los

resultaos perseguidos con los inductores que los harán posibles.

A través de una representación gráfica se visualiza el mapa estratégico

 El despliegue de la estrategia y sus líneas estratégicas en objetivos

estratégicos

 Una agrupación según las perspectivas que se sigan

 La interrelación de los objetivos estratégicos con indicadores

estratégicos, metas, planes y acciones, todo ello a través de enlaces causa

y efecto. Ejemplo de mapas:

 

GRÁFICA DEL MAPA ESTRATÉGICO

 

2.4.1 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Hoy en día las organizaciones están comptiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de ssu objetivos y de los  métodos que han de utilizar para alcanzarlos

El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es “un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visin los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todos el personal”

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administradores es la posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.

El cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entro los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuación.

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y saber gestionarla según el ciclo económico.

2. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores – la onda larga – para muchas empresas es uno de los inductores más poderoso de la actuación financiera futura.

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo.

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. (http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )

2.4.2 El Coaching Gerencial

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a ondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el desempeño de la empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobre las personas tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los últimos años se ha venido aplicando ya que trae

consigo beneficios como:

 Mejora el desempeño y la productividad.

 Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.

 Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender

más rápido.

 Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

 Produce más ideas creativas

2.4.3 Just of Time (Justo a Tiempo)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del “justo a tiempo” requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implementación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

EJEMPLO:

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega.

2.4.4 Reingeniería

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. Líder.

2. Dueños o responsables del proceso

3. Equipo de reingeniería

4. Comité directivo

5. ‘ Zar” de la reingeniería.

6. Medir la calidad y producto

Ventajas:

 Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización

 Mejoramiento decisivo: cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente

 Estructura de la organización: enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

 Renovación de la organización: aumenta la participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

 Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización

 Rediseño de puestos: crea empleos más incitantes y satisfactorios

2.4.5 Downsizing

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.

El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que todo, pero no debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el común y equívocamente llamado “recorte de personal”.

2.4.6 Benchmarking

Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido, demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida,ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

Se adaptará lo aprendido para mejorar.

Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo

Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

2.4.7 Outsourcing

El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellas actividades que no están directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal externo a la empresa.

De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de información y mantenimiento son eliminadas de la organización para ser realizadas por un externo.

Ventajas

 Reduce costos

 Optimiza la operación de la empresa

 Permite atacar con prontitud mercados nuevos

 Evita la dispersión del recurso

 Permite explotar la potencialidad del negocio.

2.4.8 Seis Sigma

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6 Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u operaciones) el 6 Sigma  inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio.

“Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los niveles de calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la metodología 6σ, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)).

La metodología del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa”.

Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.

3. Comparar los requisitos con los productos.

4. Describir el proceso.

5. Implementar el proceso.

6. Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental.

2.5 Planificación táctica

2.5.1 Definición de proyectos tácticos (estratégicos)

La planificación, función administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para que la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura.

La planificación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y pre suposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes".

Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, ¿por qué dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre serán las mejores? Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios.

En el fondo, la planificación es una técnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.

 

2.5.2 Objetivos y características de los proyectos estratégicos

OBJETIVOS

Las empresas pueden ser buenas para llevar a cabo proyectos tácticos, como mudarse a un nuevo establecimiento o introducir un nuevo producto. Estos proyectos tienen un objetivo operacional, que probablemente no implique contribuciones de la mayor parte de los empleados que forman parte de la empresa. En estos proyectos, cumplir un objetivo táctico a tiempo y dentro del presupuesto son consideraciones claves. Por otro lado, el principal objetivo de un proyecto estratégico es ganar ventaja competitiva al centrarse en la dirección general de la empresa.

Análisis.- Los proyectos estratégicos están diseñados para cumplir uno o varios objetivos. Entre estos se pueden incluir la compra de nuevas empresas para alcanzar objetivos de venta en el futuro. La función de estos proyectos es brindar una hoja de ruta para la pregunta: ¿dónde queremos estar dentro de cinco años? Estos tipos de proyectos pueden provenir del análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), un método en el que una empresa determina donde se encuentra en comparación con el lugar en el que cree que debería estar.

Amplitud.- Un proyecto estratégico, que conlleva mucha mano de obra, puede imponer la necesidad de volver a capacitar y rediseñar los procesos para mantener los estándares de las operaciones a un nivel alto. Entre los ejemplos se incluyen un ajuste general de los sistemas, las consolidaciones de empresas operadoras o la compra o segregación de unidades de negocios.

Pasos.- Los proyectos estratégicos deberían tener un alcance amplio y abordar objetivos específicos para ser definidos como tal en comparación con los proyectos tácticos. Desde una perspectiva práctica, para que un proyecto estratégico sea exitoso, debe estar respaldado por el equipo de administración ejecutiva, que no sólo brindará apoyo sino que también expresarán la visión de quienes se ven involucrados en el proyecto. Los cambios a menudo son difíciles para los empleados y es importante generar entusiasmo y apoyo al expresar convincentemente la visión de las mejoras que significará para todos los involucrados.

Tácticas.- Los objetivos tácticos coexisten dentro del proyecto estratégico y se deberían completar a tiempo y dentro del presupuesto. Por ejemplo, para comprar una nueva empresa, hay que preparar documentos legales, notificar a proveedores y clientes y crear procesos de negocios. Estos objetivos tácticos se crean cuando los equipos determinan el modo en el que alcanzarán un objetivo estratégico.

CARACTERÍSTICAS

1. Objetivo de la situación y análisis de los interesados (stakeholder)

Sin una comprensión objetiva e imparcial de “lo que está pasando”, no es probable pensar que esta estrategia va a ser muy eficaz. Tome una mirada de lo que ocurre externa e internamente, y prestar especial atención a las necesidades de sus grupos de interés “stakeholder”. Como John Dewey dijo una vez: “Un problema bien definido es un problema medio resuelto.”

2. Claridad de objetivos y metas realistas

Es de vital importancia para su gente entender el propósito de su iniciativa estratégica y tener metas claras a las que se aspira, pero realistas, señala Frey Ned, el dueño de Foursight Seminars Inc. Se habla de ello en términos de “propósito, el enfoque y la pasión.” Claridad de los propósitos, de la atención y la pasión necesarias para lograr un esfuerzo sostenido y exitoso.

3. Sentido de urgencia

“Sin un sentido de urgencia, es demasiado fácil dejar para mañana lo que se debe hacer hoy“, dice Allen Hauge, presidente de Hauge Farm Inc. Harvard Business School, profesor emérito John Kotter lo describe como “Un nivel a pasar determina tener que actuar hoy, se trata encender el fuego de la voluntad e inspiración para generar el cambio”.

4. Estrategias que ponen de relieve sus valores y juegan con sus fortalezas organizativas

La estrategia no se trata de las tareas a realizar, sino de entender lo que haría en base a sus prioridades y valores. En el libro Empresas que perduran , Jim Collins y Jerry Porras habla de la importancia de equilibrar el núcleo invariable (los valores y el propósito de la empresa) mientras estimula el progreso (el cambio y la innovación). Steve Brody, un ex alto ejecutivo de Coca-Cola, añade: “Y asegúrese de jugar con sus fortalezas organizativas. Si no lo hace es el equivalente a lo Tom Rath describe como: ”tomando el camino de mayor resistencia”.

5. Comprenda su cultura

Trabajar con su cultura, en lugar de luchar contra él, puede recorrer un largo camino hacia la alineación y mover su organización hacia adelante. Siempre que sea posible, nadar con la corriente, no contra ella. Si trata de forzar el cambio, su plan está destinado a ser una de las iniciativas estratégicas que terminan fallando.

6. Liderazgo

Los líderes no pueden forzar un cambio, pero lo pueden orientar. Eso significa que el líder va a la parte delantera, o como Jim Kouzes y Barry Posner dice “el modelado de la forma.” Si el sentido de los empleados ve que el compromiso del liderazgo es tibia, entonces eso es lo que los líderes pueden  esperar a cambio. Por el contrario, la dirección inteligente de la c-suite inspirará a otros en su organización para llevar también en el mismo camino. Sin ellos, su plan no va a ninguna parte.

7. Disciplina inquebrantable

Compromiso con el logro de los objetivos estratégicos no es suficiente, también es necesario la ejecución. La ejecución exitosa significa tener la disciplina necesaria para alcanzar sus metas y hacer el cambio de comportamiento sostenible. En términos individuales, por ejemplo, alguien podría estar comprometido a perder 10 kilos, sin embargo, carecen de la disciplina para hacer lo que sea necesario para lograr ese objetivo y mantener el nuevo peso. No es diferente en las organizaciones.

8. Transparencia

Es esencial que la gente acepte el plan estratégico como su propio plan. De no ser así, usted está pidiendo a sus empleados a estar más comprometidos con sus propias metas, no muy realista. Para lograr este nivel de buy-in, es importante contar con la transparencia desde el principio.

Para sostener el esfuerzo, los empleados deben entender y ser informados de cómo sus actividades diarias ayudan a lograr los resultados deseados.

9. Seguimiento, medición y retroalimentación

“Incluso los mejores planes estratégicos requieren ajustes sobre la marcha“, dice Linda Gabbard, presidente de Framework Initiatives Company Inc. Esto significa mirar los efectos intencionales y no intencionales. Monitorear el progreso de su plan, medida de salidas, así como los resultados, obtener información de todas las partes interesadas y permanecer ágiles. Identificar y documentar los supuestos clave acerca del plan; es esencial. Periódicamente, el desafío de sus supuestos. Si los supuestos ya no son relevantes, su plan no lo va ser.

10. Asumir los cambios en la cultura empresarial

Reconocer las pequeñas victorias, recompensa a su gente y reforzar los resultados positivos de sus iniciativas estratégicas que se han producido

2.5.3. Importancia y limitaciones de los proyectos estratégicos

Aunque la planificación estratégica no puede concebirse como la panacea o el remedio milagroso para los problemas organizacionales, y su aplicabilidad a las organizaciones no gubernamentales es a menudo también cuestionada, es evidente que la adopción de procesos de planificación estratégica puede reportar ventajas importantes a las ONG. Tanto en el sector social como en el de la cooperación internacional son cada vez más las organizaciones que apuestan por dotarse de esquemas, prácticas y documentos de planificación que orienten estratégicamente sus actividades. Las principales ventajas de la planificación a largo plazo son las siguientes:

 Exige un proceso sistemático de recogida y análisis de información acerca del entorno, lo que mejora significativamente el conocimiento del mismo por parte de la organización.

 Clarifica la visión, la orientación y el rumbo futuro de la organización, proporcionando una base sólida para la toma de decisiones.

 Coordina y unifica los esfuerzos de todas las personas miembros de la organización en torno a un conjunto de objetivos previamente consensuados.

 Establece una base para la medición del progreso y los resultados de la organización y sus intervenciones.

 Crea conciencia sobre los obstáculos que enfrenta la organización, identifica oportunidades y estimula el pensamiento creativo para superar los primeros y aprovechar las segundas.

 Permite una utilización y asignación más racional de los recursos de la organización y puede contribuir a su viabilidad financiera y supervivencia.

 Facilita el compromiso e implicación de las personas y grupos afectados por el plan.

 Clarifica los roles y la asignación de responsabilidades entre el personal de la organización, estimula el espíritu de grupo y fortalece el trabajo en equipo.

 Proporciona un marco para las relaciones de colaboración y coordinación con otras entidades.

 Facilita el control y evaluación de las actividades de la organización y por tanto, su transparencia frente a terceros y el aprendizaje organizacional.

Limitaciones

 Al tratarse de un instrumento concebido originalmente para la gestión en las empresas, que enfatiza los aspectos de competitividad y requiere de la fijación de objetivos claros y precisos, la planificación estratégica choca con la realidad de las ONG, inspiradas más bien en valores filantrópicos centrados en la comunidad y la atención de necesidades sociales y con objetivos frecuentemente imprecisos, cuando no ausentes.

 La gestión de las ONG, afirma un buen número de gestores, está en la práctica más guiada por asuntos operativos, que exigen la resolución de los problemas conforme éstos se van presentando, que por una orientación estratégica.

 Existe poca evidencia de que la utilización de la planificación estratégica conduzca a mejores tomas de decisiones que las que se producirían directamente por una estructura de dirección o un liderazgo competentes.

 Requiere una inversión significativa de tiempo, recursos humanos y financieros de los que las ONG a menudo no disponen.

 Al contrario de lo que afirman sus defensores, los procesos de planificación estratégica hacen más rígida la gestión y reducen la capacidad de las ONG para adaptarse a las circunstancias. La expresión “plan flexible” es casi un contrasentido. La planificación (sobre todo la planificación por objetivos) tiende a ser rígida, excesivamente formalizada y desincentiva la creatividad y la innovación en las organizaciones.

 La pretensión de que la planificación estratégica sea capaz de prever a largo plazo y anticiparse al entorno es muy cuestionable.

2.5.4. Matriz de correlación

Es una matriz que correlaciona los factores negativos, tanto internos (debilidades), como externos (amenazas) entres sí; ponderándolos dependiendo su incidencia en la organización.

Estos factores son cuantificados en equipos, con la finalidad de llegar a un consenso global.

2.6 Planificación operativa

La fase final de una planificación integral es la planeación operativa, consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por la planeación estratégica. La planeación estratégica proporciona los detalles, sin los cuales el panorama amplio seguirá siendo solo un esbozo.

Es indispensable llevar a cabo esta función, para así respaldar adecuadamente los planes estratégicos y tácticos desarrollados. El uso de este tipo de planes permite ampliar la cobertura de la función en la empresa de manera integral.

La planeación operativa implica el diseño de la forma de realizar la actividad principal de la empresa, ajustándose a la ejecución de las tareas que ella requiere y a su gestión, enlazándose en este último caso, con la planeación estratégica y táctica.

2.6.1 Alcance y finalidad de los planes operativos

La planificación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planificación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planificación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología, recursos humanos, etc.

En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

2.6.2 Relación del plan operativo con el plan estratégico

La aplicación del esquema de niveles de la planificación a las organizaciones permite realizar una distinción básica entre la planificación estratégica y la planificación operativa.

Al margen de las características y elementos comunes que intervienen en cualquier proceso de planificación, con independencia del nivel en el que se produzca, podríamos decir que algunos de los rasgos distintivos de un proceso de planificación estratégica frente a uno de planificación operativa son:

La planificación estratégica se centraría principalmente en establecer directrices, objetivos y estrategias de carácter general, mientras que la planificación operativa se concentra más en los detalles concretos de cómo avanzar día a día hacia la consecución de esos objetivos más amplios. La planificación estratégica, por tanto, gira en torno a elementos que se situarían en la cúspide de los niveles de planificación de los que hemos hablado (representados por la visión, misión, objetivos más amplios y estrategias globales de la organización, a los que nos referiremos posteriormente), en tanto que la planificación operativa se ocupa de los niveles inferiores (resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes y cualquier otro elemento que “operativice” los planteamientos de largo alcance).

Por otra parte, lo “estratégico” está estrechamente vinculado con la concepción ya analizada de la organización como un sistema en permanente contacto e intercambio con el entorno, sobre el que trata de influir y del que recibe influencia en una interacción mutua. Por ello, la planificación estratégica pone un énfasis especial, aunque no único, en el análisis del contexto y su evolución pasada y futura, así como en las estrategias generales que permitan a la organización diferenciarse del resto de organizaciones y posicionarse con éxito en ese entorno, adaptándose permanentemente a sus cambios y exigencias. La planificación operativa, por el contrario, tendería a fijar su atención prioritariamente en asuntos internos de la organización.

Como hemos visto, en la concepción estratégica de la organización y en la implantación de sistemas de gestión de la calidad, adquiere singular importancia el conjunto de actores implicados (stakeholders), esto es, aquellos grupos, colectivos, clientes, etc. internos y externos que tienen intereses, expectativas y demandas frente a la organización, a veces contradictorios entre sí, que ésta trata de satisfacer. Como veremos, en el caso de las ONL tienden a ser más adecuados los procesos de planificación estratégica basados en la construcción de consenso, en los que las personas implicadas más importantes están representadas, y que requieren de la participación tanto de los miembros de la organización (profesionales, personal voluntario, junta directiva), como de la comunidad en la que ésta despliega su labor. Por supuesto, entre los grupos interesados debe concederse una atención especial a los destinatarios de los programas y proyectos de la organización o, en su caso, a los usuarios de los servicios que ésta presta.

La dirección o planificación estratégica tiene un mayor alcance, ya que suele abarcar a la organización en su conjunto, mientras que la planificación operativa, detalla más las intervenciones en un departamento, área funcional o sector. La planificación estratégica suele fijar como escenario temporal de referencia un periodo de largo plazo (dependiendo de la importancia y rapidez de los cambios a que está sometido el sector correspondiente, los planes estratégicos pueden

tener una vigencia aproximada de entre 3 y 10 años, periodo que puede reducirse en entornos altamente cambiantes). La planificación operativa, por el contrario, se realiza a corto plazo, siendo habitual la elaboración de planes operativos con una periodicidad anual).

2.6.3 Elementos del plan operativo

La planeación operativa la conforman tres elementos básicos que son:

OBJETIVOS: Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que se  desea alcanzar una unidad orgánica en un periodo a corto plazo.

PROCEDIMIENTOS: Es una serie de labores unidas que constituyen una sucesión cronológica y la manera de ejecutar un trabajo}, encaminado al logro de un fin determinado.

PROGRAMAS OPERATIVOS: Son aquellos que describen los pasos que realizará alguna de las unidades de un área funcional de la organización.

2.6.4 Formulación de planes operativos

Se sustenta en las políticas, objetivos institucionales, metas estratégicas, para lo cual se establecieron metas específicas, así como planes y proyectos que coadyuvan al cumplimiento del Plan Estratégico.

Se formularon Indicadores, los cuales permitirán medir cuantitativa y cualitativamente el desempeño de este Organismo Técnico de Control.

Los Indicadores constituyen un sistema de información estadística, operativa, financiera y administrativa, que puesto al servicio de las Autoridades de este Organismos Técnico de Control, permitirán tomar las siguientes acciones:

• Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.
• Controlar los principales procesos y variables.
• Racionalizar el uso de la información.
• Adoptar normas y patrones efectivos para la organización.
• Optimizar los recursos de la Institución.
• Efectuar la planificación de la Institución.
• Evaluar la situación actual y futura de la empresa